2024年05月19日
＜書籍情報＞
■書名：図解人材マネジメント入門 人事の基礎をゼロからおさえておきたい人のための「理論と実践」100のツボ
■著者：坪谷邦生
■出版社：ディスカヴァー・トゥエンティワン
■どんな人向けか：初めて人事分野を担当される方、人事施策の全体像を知りたい方
「人事って何やっているの？」という疑問に打ち勝つ本
人事や組織を勉強している中で、読んだ本についても紹介しようと思います。
今回紹介する本は、
「図解人材マネジメント入門 人事の基礎をゼロからおさえておきたい人のための「理論と実践」100のツボ」です。
人事を始めて11年経ちますが、本書を初めて店頭で手に取った際、この本が入社当時にあったらなあと思いました。どの分野でもそうですが、入社して最初は先輩社員が持っている雑務を振ってもらい、徐々にその業務の一担当となるわけです。しかし、それもまだ「人事」という全体像からすると本当に隅っこの部分を任されているだけであり、それを2年も3年も続けていると「今自分は全体のうちのどの部分を任されているのだろう」「一体いつになったら人事の全体像が分かるようになるのだろう」という暗闇の中を走っているような気分になることと思います。
私の場合は、「人事って何やっているの？」と他部署の同期や先輩から聞かれたときに、答えることができませんでした。私が答えられていたことと言えば、「普段は給与計算をしていて～、」「入退社の対応をしているよ」といった実務レベルの話に過ぎず、聞いてきた方も「ふーん」と興味を失ってしまうのです。しかも、実は労務をやっていたことが後からわかり、当時の私は人事と労務の区別すらついていませんでした。
本書は、そんな悩める人事担当に「人事とはこういうことをやるのだ」という全体像を見せてくれる非常に有効な説明書のようなものだと思います。本で勉強したいけど何から読むべきかわからないという方は本書をお勧めします。また、人事を立ち上げたいと考えている会社の方や人事施策を行いたい経営者の方にとっても、全体観を把握する上でも有効だと思います。
人事パーソンとしての設計図を手に入れよう
私は、人事担当になった方には、まず自分が担当する「人事」という領域がどのような要素で構成されているかを把握してもらいたいと考えています。そうすると、「自分が人事パーソンとしてどのように成長していくべきか」という道筋が見えてくることになります。任される業務だけで人事の全てを理解しようとするには何年あっても時間が足りません。そのため、自分が業務で携わっていない部分にどのような学ぶべきことが存在しているかを把握することが重要です。
私も本書をテキストにして社内で勉強会を実施していました。当時のチームは人事経験の浅いメンバーが多く、日々の業務に追われ、「人事とは何をすべきか」などを考えるきっかけもありませんでした。そのようなメンバーにも、本書をテキストにすることで人事の全体像を俯瞰してもらうことができました。
例えば、下記に引用している図ですが、人事の構成要素としてChapter１.人材マネジメントからChapter９.組織開発まで要素分けされています。各要素は相互で関係しており、また人が入社してから退職するまでの期間すべての要素を行き来することで人材資源を活用しています。そのため、どれか一つだけ極めるのではなくすべての要素に精通して初めて人材を扱うことができることが分かります。
さらに、Chapter１０.働く人という項目があることもポイントで、雇用している人のキャリアを預かっていることも確認することができます。「人事のお客さんは従業員だからね」と当時の上司からみっちり叩き込まれてきましたが、制度や施策のような抽象的なものと従業員の一人一人のキャリアという具体的なものの双方を考えることも人事の重要な仕事の一つです。
引用：「図解 人材マネジメント入門」P.19
「組織開発」の重要性
Chapterの内容について一つご紹介したいと思います。
Chapter9で解説されている「組織開発」についてです。上記の引用している図を見て頂くとお分かりのように、「組織開発」は全ての人事制度の土台になっています。つまり、組織という土台が機能していないところにいくらピカピカの人事制度を乗せたとしても機能させることができず、組織諸共倒れてしまうということです。
「組織開発って胡散臭いな」と思っている方も多いと思いますし、意外と長年人事に携わっている方でさえもそのように感じるのではないでしょうか。それもそのはず、つい10年くらい前までは、パワーバランス的に企業側（上司）が労働者側よりも強かった印象があります。そのため、放っておいてもメンバーは上司に言われた通りチームのために働きましたし、一部の能力しか持たない人でもチームに貢献している部分があれば、企業側は雇用を継続できる体力もありました。
それが時代が急激に変わり、パワーバランスも変わってきました。転職市場が活発になり始め、労働者側が「この組織から得るものは何もない」「大切に扱われていない」と感じると簡単に離れていくようになりました。一方、企業側は１on１や評価制度のような従業員の積極性を高めるような制度を導入しています。私はここに矛盾が起きているように感じています。本書の一部を引用します。
逆に不活性な組織とはどんなものでしょうか？それは固定化した階層組織、型にはまった役割、規則・制度・ルールなどで「管理」された組織です。（「図解 人材マネジメント入門」P.228）
要するに、人事制度を導入するというだけでは、組織が「管理」されることを促進してしまっていますので、この「不活性化組織」を作り出してしまうのです。
そこから脱するには、その制度を運用するリーダー側の積極性にかかっています。まるでその制度が存在しないかのように、ナチュラルにチームのことを考え、メンバーと対話ができるようになって初めてメンバーにリーダーの想いが伝わります。そしてメンバー側もこの組織に貢献しようという気持ちが高まり、組織は活性化しだすのです。リーダー開発に力を入れる企業が多いのは、まさにこの考えからです。
人事関係の皆様は本書で人事の役割を学んで頂くなかで、人事の土台は組織開発であるということを意識されてほしいなと思います。著者の坪谷邦生さんが出版されている本書のシリーズで、「組織開発入門」という本もありますので、そちらも今後紹介できればと思います。
カテゴリ：ブログ
2024年05月01日
■実績紹介
会社名：株式会社エコ・ブレーンズ
設立：2008年
所在地：静岡県静岡市
従業員数：10名
事業内容：補助金申請代行業
ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）を定めよう
株式会社エコ・ブレーンズ様に人事コンサルティングのご支援に入らせて頂いております。こちらの企業は従業員数10名の小さな企業様ではありますが、過去に従業員との関係がうまく発展できず、チーム崩壊に近い経験をされているため、今後そのようなことがないように組織の診断と早いうちからの対策をご希望されており、今回の支援に至りました。
チームは10人を超えたあたりから、階層を意識する必要が発生します。今までは、全員平等として扱ってきた従業員同士の関係性も、評価に差を与えるかどうかを決断していく一つのターニングポイントになります。
10人程度ですと従業員の皆様は社長様に直接物申せる距離にいますので、不公平を感じる従業員からの異変は肌で感じることが多いと思います。とはいえ、不公平を訴えている従業員が求められているパフォーマンスを発揮しているとも限らないのが難しいところです。このまま平等を貫くか、評価制度を導入して階層をつけるかというところは、正直今後の企業のなりたい姿によるところがあるので一概には言えません。
そのため、私は人事制度を導入する際は、ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）の策定から入らせて頂きます。社長様を中心とした経営層の皆様が持つ会社への考えを固めていくのです。会社をどうしたいか、事業をどのように発展させていきたいか、従業員はどのように働いてほしいかなど、普段は言葉にする機会がないような事項に関して、納得できるまでお話を聞かせて頂きたいと思います。私自身もその会社の文化や働きがいなど、実際に中に入ってみないとわからないことを把握していく必要がありますので、この経営層の方々とのお話は非常に大切な時間です。具体的には、オリジナルの質問シートを用意しておりますので、事前に記入頂き、そちらを基に私とミーティングを繰り返します。
もうすでに企業理念のようなものが定まっている企業様は今あるものを活かして進めていきますので、そこまでお時間は頂戴しません。但し、策定されてからあまりにも時間が経ってしまっているものですと経営層の考える実態とずれてくる場合がございますので、その場合は同じように時間をかけて話を伺うプロセスをはさむようにしています。
経営者のためのミッション、企業のためのビジョン、従業員のためのバリュー
株式会社エコ・ブレーンズ様の社長様との打合せの中でも、「ミッション・ビジョン・バリューの区別が分かりづらい」とのお話を受けましたので、今一度整理したいと思います。
ミッション・ビジョン・バリューは山登りに例えられることが多いです。逆算的な説明になりますが、下記のようになります。
まず山登りをする人、これが従業員です。「山を登る」＝「事業の成果を出す」ということです。それに対して、どのようなプロセスやマインドで頂上までいくのかということが「バリュー」＝「その会社の価値」になります。簡単な道から行くのか、険しい道を行くのか、はたまたヘリコプターで行くのか、従業員の方の取り組む姿勢や組織文化などについてを文言にしますので、会社の価値観が出る部分だと思います。
次にビジョン、これは「どのような山を登っているのか」「山を登り続けると、我々はどのようになるのか」というめざしたい姿を表現しています。この「山を登り続ける」というのは事業を継続するということで、5～10年後くらいの中長期的な目標です。現状維持でもよし、組織が大きくなる途中でもよし、支店を出したいでもよし。従業員の方が入社してからギャップを感じる部分はこのビジョンの認識がずれている場合に起こると思います。そのため、「この企業はこのようになりたいと思っています」という自己紹介的な部分でもあります。
最後にミッションですが、「大前提として、なぜ山を登るのか。なぜ頂上をめざすのか」を掲げていきます。これは事業を立ち上げ、継続している社長様の中にしか答えがないものなので、対話の中で言語化して頂く必要が出てきます。最初はまとまらない内容を話す方や、反対にきれいごとのような上辺を話す方もいらっしゃいますが、私との壁打ちをしていく中で「ここが原動力だ」というポイントが見えてきます。そこが出てくるまでは、少し苦しいですが同じような問いを何度もさせて頂き、ご本人も気づかなかったような部分を見つけていきます。
MVVは人事施策のみならず、企業のすべての事業施策に紐づいてきます。さらには、「このMVVに賛同してくれる従業員」が入社基準になれば、企業と従業員のマッチングもそこまで外れることは少ないはずです。組織を作り、事業をドライブさせていくうえで、MVVは必要不可欠なのです。
従業員への浸透と対外的アピール
MVVを策定しただけでは何の意味もありませんので、従業員へ浸透させることが必要になってきます。特に、ミッションについては、企業の根幹であり従業員がその企業で働く理由にもなりますので、ぜひ周知・浸透にも心掛けてほしいと思います。
株式会社エコ・ブレーンズ様の例ですと、社長様が事務所の一番目立つ場所にミッションを印刷して掲載してくださいました。
こちらの企業は地域密着型で従業員の皆様も地元を愛しており、地域のために役に立ちたいという想いが強いことが分かりました。また、補助金事業という、ものづくり大国日本を支える中小企業にも貢献できるという点も踏まえ、ぴったりのミッションだと思います。
掲示以外にも、当方にてHPや会社パンフレットに掲載する素材も作成しております。対外的にアピールすることも先述の理由から効果的です。組織作り、そして人事施策へ入る前の土台作りとして、MVVを策定から始めてみることをおすすめします。
興味のある企業様、経営者様、ぜひお気軽にお問合せ下さい。
カテゴリ：実績紹介
2024年04月08日
マネジメントは理論を学ばないと身につかない
私は、個人のお客様向けにチームビルティング講座を開催しております。
そこで受講者の方にお話を聞いてみると、リーダーがマネジメントについてどこにも相談できない状況だとわかりました。上司が自分のリーダー性を認めて昇格させてくれたのですから、「で、リーダーってどうやればいいんですか？」とは聞けませんよね。また、40代で初めてリーダーポジションを任される方も非常に多いのですが、その年齢になってしまうと「マネジメントって何をやったらいいんですか」とは今更聞きたくても聞けないのです。「若手でもないんだから、大体わかるでしょ」というわけです。経営者も同じです。組織や人に悩んでいる経営者の方も非常に多く、そのような経営者の素質に直結するような悩みを社内に相談することなどできません。
しかし、実際にマネジメントって何をしたらいいのでしょう。上位職制の皆様、部下に聞かれたら答えられますか？
今までの「マネジメント」というのは、独学で身に付けていくことが一般的でした。それがなぜ可能だったかというと、一つは終身雇用が当たり前の社会では、会社のためにチームや会社のために身を粉にして働くことが当たり前だったのだろうと思います。そのため、マネジメントなんかしなくても、チームのまとまりは高かったものと想像できます。もう一つは、マネジメントにはそれぞれの方が元来持っている性格や幼少期からの人生経験なども関係するので、一概にこうすればよいという方法論が確立していないのです。そのため、本を読んで理論を勉強するというものではなく、現場で身に付けていけという感じだったのでしょう。
すると、それぞれのマネジメントというものが存在しますので、どの上司にあたるかによって自分が吸収できるマネジメントの手法に限界が出ます。特に、ワンマンタイプのリーダーもしくはプレーヤー気質のリーダーにあたってしまったときには、そのチームの中でマネジメントというものはほぼ実施されていないはずです。そのようなチームは、メンバー各自の貢献意欲によって成り立っているという状況も多いのではないでしょうか。
現代は、転職市場の活性化に伴い、途中でやめる・新しい会社に入るということが昔より簡単になりました。そのため、同質性の中でチームを運営するということが難しくなり、急に背景の違うメンバーが入ってくる、会社やチームの人数が常に変動するということが増えました。ということは、マネジメント感覚が身についているリーダーが渇望されているのです。
しかし、リーダーとの関係が希薄に育てられてしまった人は、マネジメントというものがよく分からない状態でリーダーになってしまいます。自分がそうだったことから「メンバーたるもの、チームの維持に努めて当然」という考えの方や、自分の上司同様プレーヤーから抜け切れない方、メンバーとの接し方が分からない方、様々なパターンの「マネジメントができない」上司が誕生します。
そのような方は、いざチームが大量離職に見舞われたり、若手がなかなか成長しなかったり、自分のチームが崩壊し始めると原因が自分にあることに気付くことができません。私の周りでも「なぜ自分のチームのメンバーが退職していくのか分からない」と発言しているリーダーを何人も見てきました。
そうなる前に、リーダーに就任する前後からマネジメントを少しずつ練習していくべきだと思います。また、実践と同時に、マネジメントの理論や体系も学んでいきましょう。本を読んでもいいですし、Youtubeで無料で学ぶこともできますし、何でもよいと思います。もし、伴走者や壁打ち相手が欲しいときには、当方が提供している講座を受講して頂ければ状況を伺いながらマネジメントの理論を共有します。理論で学んだことを現場で実践する、そのサイクルを回していくことで身に付けるものだと思います。
リーダーに求められる２つの役割
では、リーダーは何をしなくてはいけないのか、理論から見ていくとどうなるでしょうか。
リーダーは「チームの切り盛り」を任されています。メンバーを与えられ、「この労働力を使って成果を出すように」という成果に対する責任も発生します。つまり、メンバーにできる限り効率的に働いてもらわないと、労働力と成果が見合わない状態になるのです。
リーダーの役割について、現在読んでいる書籍にて下記のようにまとめられていましたのでご紹介します。
リーダーとして部下を持つ、あるいは経営者として社員を持つということは、自分自身に課されているタスクの他に上記の2つの責任が自動的に付け加えられるということです。マネジメントの理論を学ぶと、今まで手探りだった「リーダーの役割」というものが見えてくるので、部下を持たない状態と持つ状態の大きな違いが生じることが実感されるかと思います。そうすると、リーダーは自分の時間の使い方をがらりと変える必要に迫られていると感じ、自分一人で成果を出すところから部下を巻き込んで成果を出す方法へシフトチェンジを模索する必要性が分かるかと思います。
昇格や配転の際に、この部分を説明してくれる経営層や上司はどのくらいいるでしょうか。経営者の方は上司がいないので、自分で気付くまで時間を費やすことになります。大方のリーダーはチームが崩壊し、メンバーが次々と離職していき、業務が回らなくなり、誰も自分についてきていない状態になって初めて今までの自分のマネジメントが0点だったことに気付くのです。しかし、それでは時すでに遅し、そこからチームを立て直すには新しくチームを作るよりも何倍もの工数と労力が掛かります。
リーダーに求められる精神的サポート
私が考えるに、上記の役割をもう少し具体的にしてみると、「部下にある程度仕事を任せ、部下が躓いている部分やうまくいっていない部分をフォローする」ところにあるのだと思います。そのため、私は業務の棚卸というものをリーダーの方にやってもらうべきだと考えており、チームビルディング支援をさせて頂いております。
そして、リーダーの役割を全うしていくうえで、目標管理制度は非常に有効だと私は思います。
多くの会社で制度として導入されていることと思いますが、なかなか自発的に実施しているリーダーは少ないのではないでしょうか。月に一回部下と面談して、目標設定して、愚痴を聞いて、フィードバックしてみる・・・このくらいの手順しか会社や上司から概要は伝えられないはずです。リーダーも時間がない中ででも、それでは部下は動きません。会社に言われたから面談しているリーダーに誰がついていきたいと思うでしょうか。
リーダーは+αで部下にサポート姿勢を見せる必要があります。先程の書籍に、リーダーの役割の中で「精神的サポート」についてさらに詳しい解説がありました。
これもよくご相談頂くのが「１on１の時に会話がなくなってしまって何を話したらいいかわからない」というお悩みです。このようなケースでは、支援ポイントが不明確な状態で部下に業務を振っていることが多いように思います。理論を学ぶと、部下たちは上記のような点で支援を求めていると予測できるので、面談の際にずれたことを確認してしまうことはなくなります。また、各人が分担している業務に当てはめることで、そこに対する取り組み方を伝えたり、スケジュールを引きなおしたり、振っている業務の分量を調整したりしていくのです。
このように、マネジメントで悩んでしまっているリーダーの方には、マネジメントに関する知識や理論が圧倒的に不足しているように感じます。まずはリーダーになった時から独学ではなく理論的にマネジメントを学んでいくということ、また会社やチームが回り出してからも自分のチームが沈む前にリーダーとしてどのような支援ができるかということを導き出し続けることがリーダーの役割かなと思います。お悩みの方がいらっしゃいましたら、お問合せフォームからお気軽にご連絡ください。無料相談も実施していますので、何かヒントになるようなことをお伝えできればと思います。
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2024年02月04日
■書籍名：人材マネジメント入門
■著者：守島基博
■出版社：日本経済新聞社
■どんな人向けか：人事の全体像を把握されたい方（ある程度実務を経験されている方）、文章に抵抗がない方
7～8年目でようやく理解できた”人事”の全体像
人事を経験される方に最初にお勧めする本として、本書を挙げたいと思います。
本書は私が４～５年目の頃に当時40歳くらいの課長が人事課内で勉強会を開いてくれており、その際に指定図書になっていたものです。その課長は、「みんな前提知識がないだろうから、まあ新書だし、薄いし、このくらいの本でいいか」という軽いノリで選択していたように記憶しているのですが、当時の私は全く太刀打ちができず、途中で挫折してしまいました。
それもそのはず、私がその当時所属していた部署は500人ほどの地域を管轄する小さな人事総務で、自分が何をやっているのかわかりませんでした。携帯の手配、退職金の計算、部長会の設営や資料準備、人員計画などなど…。要は業務が分類されておらず、人事・労務・総務・庶務・教育などがごちゃ混ぜになっていたのです。後から考えると、それはそれで経験にはなったのですが、当時は闇雲に仕事をしている感覚でした。
その後、明確に人事分野を担当し始めて、”人事”と呼ばれる範囲が分かるようになってきました。そして、7～8年目になると自分の部下ができ、人事の経験が浅い方に対して人事勉強会を毎週1時間開くことにしたのですが、その際に本書を読み返してみると、人事の業務範囲について網羅されており、我々の役割を整理するのに非常に役に立ちました。そのため、本書はある程度実務を経験されている方がよいかなと思います。また、新書につき、図表があまりないため文章に抵抗がない方におすすめしたいです。もう少しかみ砕いた内容の本については、またご紹介したいと思います。
人材の流れ（フロー）を意識する
人事・労務・総務・庶務・教育などの業務を一貫性なく雑多に経験している中で、人事についての特徴を理解することができました。人材フローとは、人が入社してから退職するまでの時間の流れのことです。従業員が企業に在籍する年数はその業界や企業によってさまざまですが、一度雇用すればあとはそれで放ったらかしでよいということではありません。まさに、この本に書かれているのですが、人事に携わるには「人材フロー」を頭に思い浮かべ、どの点・どの線に対して施策を講じているかを意識することが重要になります。
例えば、「人を育てる」ということにフォーカスを当てた場合、下記のようにどこを対策したいかによって講ずべき策が変わっていくことが分かると思います。
①日々の業務の中で従業員同士の成長を促すのか→OJT
②日々の業務では学ぶことができない分野や視点について補填するのか→外部研修
③昇格前後で求められる役割を認識させるのか→階層教育
③リーダーに部下の成長を促させるのか→リーダー育成
④早い段階から会社として期待していることを表し、自己研鑽させるのか→次世代経営層の抜擢
⑤若年層に対して仕事の基礎を教えたり、企業カルチャーへの定着を図る→メンター制度
この焦点がぶれてしまったり、ピントを絞らずに何となく全体的に…と実施してしまうと、具体的な結果を何も得ることができず、「人事は実績作りだけ」と揶揄されることになりかねません。必ず、自組織の分析とフォーカスすべき層の特定は実施した方が良いわけです。そして、どのようにフォーカスすべき層を特定するかにおいて、本書が非常に役立ちます。
本書を読むことで、人が雇用されている間のフェーズも分解し、上記の分析結果と照らし合わせることで、その企業独自の人事施策を組み上げることができます。ぜひ、ご参考にされてみてください。（分析方法が分からない方は無料相談が御座いますのでお気軽にご連絡ください）
人事部はいらないのか
本書の中に「人事部はいらないのか」という項目が存在します。
最初に本書を読み始めた4～5年目の頃は、自分の仕事に自信が持てず、会社のために何が貢献できているかが分からない状態だったので、この章を見た時にはどきっとしました。ですが、現在人事12年目を迎える段階で、そしてさらに人事コンサルタントとして活動しているので尚更ですが、「人事部は必要だ」とはっきりと明言することができます。
但し、個人的には、人事部が念頭におかねばならない条件があると思っています。人事部が一番忘れてはいけないのは「人事施策を導入することを目的にしてはいけない」ということです。常に知識を刷新し、自分が今担当している施策は「社員にとって有益な施策になっているか」「会社にとって成果を導ける施策になっているか」という最終結果を常に自分に問いかけることをしてほしいです。きれいごとだけではない人事の仕事ですが、そこだけは軸をぶらさないように進めて頂ければと思います。
小さな施策で視野がいっぱいにならないように、本書によって”人事”の中の自分の立ち位置を把握しましょう。そうすれば、他にもっと有益な施策が見つかるかもしれませんし、他の分野から手を付けた方が良い場合にも気付くことができます。例えば、確固たる目的もない状態で例年通りということで「階層教育」を計画している担当者が、人事全体が見渡せるようになることでピントが絞られ、「リーダー育成」にフォーカスすることだってできるわけです。
先述しましたが、私はよく他部署の従業員から「人事は実績がほしいだけ」と言われていました。それは、当時の人事部門において、この人材フローの全体像が見通せるメンバー・リーダーが少なかったことが原因だと反省をしています。これから人事としてプロフェッショナルを目指される方は、ぜひ本書を読んで頂ければと思います。
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