2025年03月08日
＜書籍情報＞
■書名：HIGH OUTPUT MANAGEMENT
■著者：アンドリュー・S・グローブ
■出版社：日経BP社
■どんな人向けか：ミドルマネージャーのための本。マネージャー業の本質を知りたい方、次世代リーダー育成の方向性が分からない方
ミドルマネージャーというカオス処理部隊
ここ10年ほどでマネージャーというポジションの重要性が増しました。
長時間残業が当たり前だった日本企業が、この10年で業務効率化を求められ、短時間で効率的に働くことが求められています。さらに、転職の活性化によりいつ会社を離れるかわからないメンバーをマネジメントする必要性も高まっています。業務や人員の変化が目まぐるしい時代において、組織風土を作るのも業績を上げるのも離職率を防止するのも小さなチームに託されるようになりました。
つまり、それらの責任はすべてマネージャーに押しかかっているということです。
私のイメージですが、「カオスな状況をミドルマネージャーというフィルターで濾し、部下に綺麗な状態で提供する」ことを求められているように感じます。まさに、カオス処理部隊。
この本では、カオスな状況に先頭を切って対処しなければいけなくなったミドルマネージャーに、秩序をもって無秩序を制するやり方を提示してくれています。
著者はこの状況をこう説明しています。
「無秩序（カオス）に対する、より高度の受容力と許容性」を身に付けなければならない。むろん、無秩序をそのまま受け入れてはならない。だから、実際上、周囲の事柄を「秩序立てる」ように推し進めるべく、最善を尽くさねばならない。（「HIGH OUTPUT MANAGEMENT」（アンドリュー・S・グローブ）P.27）
秩序と無秩序の区分け、これが本書のキーワードです。
カオスを整理・再構築することがマネージャーの第一歩
前述のとおり、本書の本質は「無秩序（カオス）を受容・許容するために、それ以外のことをなるべく秩序立てていく」ことです。言い換えると、まずはイメージしやすい自分の業務について整理し、標準化していくとこから取り掛かるべきということです。
本書の著者は、インテル社がまだ小さなベンチャー企業だったころに3番目の社員として入社した方です。その後、同社をけん引して今日のグローバル企業にまで発展させてきた人物で、社長も務められた方です。
そのため、本書はチームマネジメントの手法に製造業の生産ノウハウが豊富に詰め込まれています。
まずは業務フロー。
具体的な例で説明されており、ゆで卵・ホットコーヒー・バターサンドを提供する架空の「朝食工場」というものがあったとして、どのようにプロセスを組み立てるかを考えることができます。
製造業の生産工程は、学びの宝庫です。労働集約産業、つまり人を投入することで商品に付加価値をつけていき利益を得ている業界は、1秒での処理スピードをあげるために生産性向上が最も大きな命題であり、処理フローに関わる全ての事柄（人・設備・導線・業務の受け渡し・工程など）を日々洗練させています。この考え方がまずインプットできれば、自分のチームの分業の組み立てがいかに取り組まなくてはいけないかわかると思います。
なお、私も「業務の線引きで組織が変わるチームデザイン」というブログ記事を書いていますので、そちらもご参考にされてください。
次に、部下のアウトプット。
部下のアウトプットもカオス（無秩序）なものであり、そこをある程度予測できる状態まで組み立てることも生産管理のうちの一つであることが分かります。
そのためのツールとして、目標管理・評価制度は非常に有効というわけです。これは部下に対して整理を強いるだけではありません。マネージャーの中でも部下に対する期待やアウトプット予測値を明確に持つことができ、それによって評価が可能となります。
本書でも、下記のように言われています。
査定のむずかしさを弱めるためには、管理・監督者は部下に何を期待するかを事前に自分の心の中で明確にし、それから部下がその期待どおりに実行したかどうかを判断してみることである。考課における最大の問題は、管理者が通常部下に何を期待しているかをはっきり決めていないことである。（「HIGH OUTPUT MANAGEMENT」（アンドリュー・S・グローブ）P.269 ）
部下のアウトプットもマネージャーが避けるカオスのうちの一部です。
これを予測できる範囲で秩序化し、整理するために目標管理制度があるということは、マネージャーは認識されるべきだと思います。
チームの資源と価値を握るマネージャー
そもそもマネージャーはどういう存在なのか、という問いにも触れておこうと思います。
本書の中では、「マネージャーはチームのCEO」だと繰り返し述べられています。つまり、割り当てられた資源（ヒト・モノ・カネ・情報）をチーム内であれば自由に使うことができる、一種の経営に近いものであると言えます。
チームをうまく運営できない人が経営層に就くことはできない、一般的に考えても当然だと言えるでしょう。しかし、実際にチームのCEOとして行動している人がどれだけいるか。その時にチームが必要とする資源は流動的です。常にチーム内外にアンテナを張り、チームに有益だと思う資源を提供し、チームをブーストしなくてはいけません。
ここで見落としがちなのは、「マネージャー自身の時間配分」もチーム資源の中に組み込まなくてはいけないことです。
マネージャーの仕事のほとんどは、労働力、金、資本といった経営資源の配分と関係がある。だが、マネージャーが毎日毎日配分する唯一無二の重要な資源は、本人の時間である。原則的に言えば、金や労働力や資本は必ずもっと手に入るが、マネージャー自身の時間は、誰もが絶対に有限な形でしか手に入らない。したがって、その割当てと使用に相当の注意を払わねばならないのである。（「HIGH OUTPUT MANAGEMENT」（アンドリュー・S・グローブ）P.100,101 ）
これは、作業系の業務を全部部下に振って楽になるべきという単純な話ではなく、自分の労働時間をチームの資源として考えるべきということです。そうしてみると、マネージャーが作業をすればするほどチームは外との関わりがなくなり、効率は下がり、取り残されてしまうことが分かると思います。この観点は、私は非常に重要だと思っています。
また、マネージャーに求められる存在意義は「付加価値」をつけることだとも著者は言っています。
「付加価値」とは何か。普通の価値ではなく、プラスアルファの価値です。つまり、マネージャーがいることで何かチームにプラスの影響が与えられなくてはいけません。交通整理、方向性の修正、他部署との調整、さらに上層部への掛け合い、チームの経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報）の確保、部下の育成などです。繰り返しになりますが、マネージャー自身が作業することは、何も付加価値にはなりません。
この中で、「部下の育成」は一番のチームへの付加価値です。
マネージャーは何で評価されるのか。チーム（部下）のアウトプットに対する評価だと著者は言います。どういうことか、マネージャーには部下（チーム）の評価以上の評価つけることはできないということです。そのため、マネージャーは部下の育成に力を入れなければなりません。優秀な部下は一握りですし、上長の育成によって成長したわけではないことは一目瞭然です。それ以外の一般的なレベルの部下を育て、アウトプット効率を上げていく。これも非常に生産的な考え方であると言えます。
ここまで本書を紹介してきましたが、難しく考えすぎず、まずはチームのために何ができるか考える。業務分担や目標設定など無秩序（カオス）状態の整理してなるべく計画的な流れを作ることと、自分の労働時間の中でチームの付加価値を高める動きを最大に確保することをすれば、自ずと「ハイアウトプットマネジメント」は可能だと言えます。
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2025年02月17日
本来、人事制度は独自のものなはず
当社にご依頼頂くご相談事項で必ずと言っていいほど言われるのが、「コピペではない、独自の人事制度を作ってほしい」という内容です。
私の感覚では、人事制度はその企業独自のものであるのは当たり前だと思っています。それは、その企業の事業・風土・従業員を理解しないとそもそも制度を作ることができないからです。
にもかかわらず、どうして「当社独自の制度を作りたい」というニーズがあるのか。
それは、「人事制度＝コピペ」というイメージを作っている何か要因があるのではないかなと感じています。ケースとして、大きく2つあります。
過去に外部に依頼して人事制度導入を失敗した場合
企業様にご提案している中で、意外にも多くの企業が人事制度導入に踏み切ったことがあるんだなと感じます。これは、企業規模に関わらず、小さい企業様でも聞かれる話です。
そして、その後運用をやめてしまったケースのほとんどが、過去に外部委託して人事制度を作ってもらっていました。外部とは、別の人事コンサル会社、県や区が派遣している専門家、社労士、キャリアアドバイザーなどです。
そういったところでは、恐らくですが「○○メゾッド」や「●●人事制度」のような一律の構築方法があり、コンサル内で使っている手法やフォーマットを判を押したように使用しているでのはないかなと推測されます。
これはコンサル側の視点に立つと合理的です。人事コンサルタントを養成するのは非常に難しく、人事や事業会社を経験していない新米コンサルタントでも標準化された手法を使えば一定の質を担保できるように開発されたものでしょう。
しかし、このやり方は柔軟性がないのが一番のデメリットです。
メゾッドやフォーマット自体は悪いわけではなく、これを使うコンサルタントが人事制度の余白をどこまで理解しているかによって完成形が変わってしまいます。もし、一点突破でごり押ししてくる方だと、たちまちコピペの人事制度が出来上がってしまいます。
私はコンサルタントの経験は重要だと思っています。それは、人事制度の「構築経験」ではなく、「運用経験」があるかが見極めポイントです。人事部に所属し、運用を苦慮した経験があるかどうか。コンサル経験だけでは、人事制度が自社にフィットしていない影響や従業員からの不満がイメージできず、調整を進めることが難しいと考えています。
「早い・安い・簡単」を打ち出していたり、制度の効果を最初から打ち出している（自己実現、自律分散型など）専門家は、少しメゾッドがきっちり決まっているだろうなという印象を受けます。
企業様が独自の人事制度構築の難しさをイメージできていない場合
これは一度だけ私が体験したケースです。
「独自の制度を作る」ことについては、企業様と私が対話を重ねながら制度の細かい部分を設計していくになるので、企業様の方でも相当な努力が必要です。人事制度のことを勉強し、そこから派生してどのような人事課題に影響が及ぶかをイメージし、自社を分析し、落としどころを探ることに悩むことになりますので、多くの時間を費やして頂くことになります。
多くの企業様はこれを理解してくださり、社長様もしくはご担当者様が人事制度に関して積極的に学んでくださいます。こちらが驚くようなところまで知識がある方もいらっしゃり、そうするとさらに込み入ったレベルの高い話ができるようになってきますので、完成した人事制度の精度が高いと感じています。
そして、私の方は企業様への知識提供や手法提案を全力で実施させて頂きます。人事制度について基礎知識を学びたい社長様には勉強会を開催したり、関係者の方々にも実際に他者事案を見て頂きながらお話したこともあります。
ところが、中にはこの前提知識の底上げの時間を全く必要ないとしてしまう企業様がありました。
また、私のコンサルディングでは、社長様の方針と従業員の方の状況を把握するために準備期間に2～3カ月頂いていますが、その組織分析時間も不可とされました。学んだり、分析したりする時間がないからコンサルに依頼したんだ、ということでしょう。
このようなケースでは、「独自の人事制度は構築できませんよ」というお話をさせて頂きます。人事制度の手間・工数を丸投げしたい場合は、ある程度型にはまった人事制度を導入されることをお勧めします。コピペの人事制度自体が悪いわけではなく、シンプル簡単なものが多いですし、その方が費用対効果の満足度は上がるように思います。
人事制度を構築した人の本気度が高くないと独自の人事制度は作れない
コンサルディングとは、企業の風土や状況を初見の者が社外から入ってくるため、双方の努力が必要です。その意識がある企業様では、組織を変えたい本気度が高く、人事制度プロジェクトは必ず成功しています。そのような企業様のために動いていきたいと日々実感しています。
IGNITE HORIZON（イグナイト ホライズン）
50人以下の会社やチームのための成果を出す人事コンサルタント｜IGNITE HORIZON
メールアドレス：info@ignite-horizon.com
無料相談承ります。
人事・総務でお悩みなことが御座いましたら、HP内お問合せフォームもしくは上記メールアドレスからお気軽にご連絡ください
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2025年02月03日
こんにちは、50人以下の中小企業にむけた人事・組織コンサルティング会社「IGNITE HORIZON」です。
先日、商工会議所が主催する「日本経済が抱える課題２０２５ 人手不足経済を紐解き考える課題と展望」というセミナーを受講してきました。
人事として非常に参考になるお話でしたので、備忘録としてのまとめを共有したいと思います。
東京大学大学院 柳川範之先生のご講和でした
人口減少・労働力減少は避けられない
日本の人口減少が避けられないことは、日々のニュース報道などを見ると一目瞭然でしょう。50年後には8700万人まで人口が減少してしまうという統計も出ているほど、日本という国の規模は縮小しています。
それに伴い、労働力人口も大幅に減少しています。特に若手の採用は難しくなるでしょう。ということは、現在のビジネスモデルを顧みるタイミングが来ているということです。
例えば、製造業で若手を採用し、長年かけて熟練工に育てていく+その方たちが長年勤めてくれることで技術力を担保してきた企業があったとします。しかし、今後若手層が採用できなくなるということは、その企業のヒトを使ったビジネスモデルは破綻します。その崖っぷちギリギリのところに我々は位置しているのです。
思うに、人事施策の大半が波が来る予兆があると思うのです。社会の動向や事業現場で起きている課題を捉えていれば肌感覚として感じる方も多いはずです。
しかし、賃上げのように「急に大波が来た、困っている」と中小企業が報道されてしまうのは、対策のタイミングを見過ごしてしまったと言わざるを得ないでしょう。社会変化の前兆は、経営者であれば必ず気付く形で目の前に訪れているのです。
「ヒト」が企業の資産になる時代に
日本の人口減少、労働力減少が目前に迫る中で、人事界隈では人的資本経営が唱えられるようになりました。「ヒト」を持つことが企業の資産となる時代ということです。
これは、ビジネスに必要なもの「モノ・カネ・ヒト・情報」の4つの分野が全て資産になるという考え方で、「ヒト」を物のように扱う印象もあり、資産価値として考えるのは今までは嫌厭されていたのではないかと思います。
また、「ヒト」の資産は金額換算が難しいため、財務諸表に現れない指標になります。にもかかわらず、業績に直結している。同じ業界でも企業風土や組織開発、人材育成の力の入れ具合の差が業績に見事に反映しています。今後、「ヒト」資産の数値化はさらに加速していくでしょう。
「ヒト」が資産になるということは、日本全体で牌を奪い合うということです。このセミナーの中では「知恵の奪い合い」と表現されていました。人的資産の源泉は「知恵」であることを思い知らされます。
新卒市場、転職市場がこれだけ活性化されている中で、従業員側も自分が株のように市場商品であることに気付いてしまいました。「私って、転職市場に出れば売れるんだ」。その価値が従業員側に明るみになってしまった以上、企業と従業員は対等関係になったと認めざるを得ないということです。
従って、「事業成長の見込みが人的資産の投資に現れているか」が今後重要指数になります。人事施策の重要度が急上昇するわけですね。
物的資産と同じような投資プロセスを踏むべき
以上のことを踏まえ、本セミナーで一番勉強になった考え方は、物的投資と人的投資を比較し、「物的投資と同じように投資プロセスを踏むべきだ」ということでした。
例えば、ラーメン屋を経営しているとして、ラーメン屋が事業成長するためには新店舗を出店します。新店舗出店のためには、賃貸や設備の準備といった物的投資の必要があります。
この際、仮に現在の店舗で余っている机やいすがあったり、鍋やおたまがあるよ、ということであれば、新しく購入する必要はありません。つまり、現在自分が持っている資産を棚卸して、必要なものを考えるプロセスを踏みます。
これが人にも同じことが言えるという考え方です。タレントマネジメントも同じ考え方で、現在企業が持っている人員の能力やスキル、経験を棚卸しなければどのような組織を作るか戦略は立てられません。
私もこのタレントマネジメントの経験はありますが、大企業で全員がパソコンを持ち、自分のスキルを把握しているような状況でも情報収集は非常に大変でした。（結局終わらなかった）
一番大変だったのは、回収した情報をどのように保管・アップデートしていくかで、これはタレントマネジメントシステムを使ったとしても使い手がこの情報の貴重性・資産価値を感じていなければ、眠れる資産となってしまします。
きっと多くの企業で「ヒト」の情報は回収されず、回収しても投資計画に使われることも無く、お蔵入りしてしまっているでしょう。これが非常にもったいないと私は思うのです。情報を活用して採用計画を立て、従業員のキャリア計画を立てる。これが人的資本の投資計画です。
いつかその手助けになる施策を日本に浸透させたい。そのためにまずは目の前の中小企業様に対して真摯に資本の把握と計画立案をしていこうと考えたセミナーでした。
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2025年01月17日
■実績紹介
会社名：株式会社エコ・ブレーンズ
設立：2008年
所在地：静岡県静岡市
従業員数：10名
事業内容：補助金申請代行業
御社で何が起こっているのか、オリジナルアンケートで炙り出す
支援させて頂いている企業様にて、組織サーベイとして従業員アンケートを実施いたしました。まず、当方が用意しているオリジナルアンケートを基に、社長様と事前に設問に対するすり合わせを行い、従業員アンケートを完成させます。私が確認したいことに加え、社長様が気になっていることをこのタイミングで確認できた方が良いので、併せて設問に盛り込みます。
また、事前に社長様とはメンバーの業務内容・過去のキャリア・性格特徴・強み弱み・将来性などについて打合せをしております。ある程度組織の情報を私もインプットできた状態でアンケートを調整しておりますので、最終目的である人事制度を作るために知りたいこと、例えば「評価制度のための評価基準」「人財育成基準」「経営者と従業員の温度差・方針のずれ」などをまとめていくための設問を的確に用意することができます。
実は、アンケート実施直前にこちらの企業様にて入退社が発生してしまい、社長様が非常に疲弊していらっしゃいました。社長様としては誠心誠意従業員を巻き込んできたわけですから、辛い部分は心中察することができます。その出来事を踏まえ、アンケート内容を一部更新することにしました。社長様としては「社員の不満を聞いてほしい」とのご要望が新たに出てきたため、そこも診断できるよう設問を工夫した一方、あまりにも「不満抽出」に固執してしまうと本来の組織診断から離れてしまうので、アンケート内では軽く触れる程度にとどめ、メインは私が面接時に口頭で確認することにしました。
このように、企業様の状況に合わせて柔軟に設問を変更し、集めたい情報を確実に吸収できるようアジャストできることは当社の強みかと思います。
↓アンケートサンプルです ＊全体で4枚（20問）ほど
組織の核を探る従業員面談
アンケート集計後、企業に訪問して従業員面談を実施しました。一人１時間、１０人実施しましたので１日で１０時間面談していたことになります。
従業員面談は、「従業員の方が心を開いてくれるか」が重要ポイントです。どこの人事コンサルでも従業員面談を実施しているかと思いますが、面談はインタビュアーの力量がものすごく出る部分になります。そのような状況で、従業員の方の「大丈夫です、何もありません」という言葉を間に受けてしまうようなコンサルタントは組織実態を捉えることは難しく、その言葉の裏にあるような人間関係・性格・状況・熱量などを総合的にみて、瞬時に質問を調整していく必要があります。
今回、従業員面談を実施してみて、外部の人間がヒアリングに入ることが組織にとって大きなプラスになると改めて実感しました。
㈱エコ・ブレーンズ様では、当初社長様が「急に外部の人と面談しても、みんなあんまり喋らないんじゃないかな」と言っており、一人30分のタイムスケジュールにしていました。ところが、面接を初めて見ると、組織のこと、プライベートなこと、今までの経歴のこと、将来のキャリアのこと、事業展望のこと、地域のことなど、様々な話題が出てきて一人1時間かかりました。10人いましたので、面談日は10時間面談を実施しました。（最後の方は声がかれてきました…）
社長様が驚いていたのは、従業員の方がすぐに心を開いてくれたことと、私が従業員の方の性格や特徴を掴むことができ、社長様の思っていた印象と一致していたことです。それは、手前味噌ではありますが、私が事業現場とのやり取りがとても多く、300～900人の地域の従業員の人間模様を見てきたことが活きているのだと思います。実際に会わなくてはその人の性格がわからない、というのも、遠隔地にある事業現場に訪問する中で身についた感覚です。メールや電話では冷たかった人も、実際に対面してみると攻略すべきポイントが見えてきます。
組織は閉塞感があります。特に、中小企業は小さい箱の中に人間関係が押し込められているようなものなので、社長様・従業員様ともに相談相手がいないための行き場のないストレスはあります。意外にもコミュニケーションの範囲（話題・対人）が狭いのです。そこで、利害関係のない第三者が入ることで、皆様多少なりともほっとしたような顔をされます。毎回この瞬間に面談をやってよかったなと感じます。
私の感覚的は、8～10人面談すると大体従業員の意見が一致してきます。もう少し規模の大きな組織でしたら、キーパーソンを8～10人ピックアップして頂き、その方たちと面談していきます。面談はWEBではなく直接企業様へ訪問し、生の感覚を吸収してきます。（地方企業も大歓迎です。）
但し、1時間愚痴大会にしないようには気を付けています。また、「この話は社長に報告します」というスタンスでヒアリングを行いますので、ただすっきりして終わりではなく、今後のためになるような発言を従業員様にも心掛けて頂きます。
そして、そこで出てきた意見や話をふるいにかけ、どこを社長様に報告するか私の方で見極めていきます。
フィードバックで見えてきたビジョンと社長様の覚悟
従業員アンケート・面談に加え、その前段で実施していたMVV策定・人事ポリシー策定の内容を合わせ、最終結果をご報告します。ここが一番コンサルタントの頭の悩ませどころで、社長様の性格や従業員の方との関係性に応じて報告レベルを変えていきます。（従業員の方の意見を聞いて、さらに関係性が悪化してしまうと本末転倒なので、そこは私の方で調整いたします）
今回の企業様は社長と従業員の関係が比較的良好だったので、問題なくご報告いたしました。
さらに、今までの調査で課題がいくつか出てきます。しかし、すべて同時に実施というわけにはいかないため、優先順位をつけてお渡します。その順位を見て頂き、今後取り組むべき人事・組織施策の推進スケジュールを一緒に組んでいきます。必要に応じて、調査に協力頂いた従業員の皆様に報告会を開くことも可能です（その場合は、私も同席させて頂きます）。従業員の方にフィードバックがないと、毎回調査だけ協力してあの手間と時間は何だったのだと不満につながりかねません。コミュニケーション施策の一環にもなりますので、最後の報告会までアレンジさせて頂きます。
㈱エコ・ブレーンズ様では、当初社長様のご意向は「人事制度を導入してほしい」というものでした。そのため、その方向で私も準備を進めていたのですが、従業員アンケートと面談を通して、従業員から「（後継者探しも含めて）社長にビジョンがない」との声が多数聞かれました。MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）は立ててあったのですが、従業員の方が感じる実態と理念が一致していなかったのです。また、MVV策定のためのセッション（私との壁打ち面談）の中で、社長様から「5年後はどうなるかわかならい（そのため、臨機応変に適応していく）」という発言が所々でありました。社長様としては前向きな姿勢で挑んでいくという気持ちでしたが、従業員のもとにはそのポジティブさは伝わっておらず、反対にネガティブに感じ取られていたということです。（従業員の前で社長様が発言していたわけではなく、あくまでも従業員が空気を察していたということです）
そこで、私からのご報告では、最優先事項としてMVVの立て直し（浸透）を提案いたしました。この土台がぐらついた状態で制度を導入しても、従業員がついてこないことが明白だったからです。
＜報告書サンプル＞
ここから施策に突入するわけですが、ここまでで3カ月かかります。
これが私の支援の特徴です。早い・安い・簡単、これを謳っているコンサルタントはいくらでもいますが、そんな制度を導入して本当に御社が10年後に伸びるのでしょうか。私は、本当に御社の成長を考えて施策を練ります。そのためには、社長の方針や御社の雰囲気、従業員のポテンシャルなどをインプットし、御社の社員のように気持ちを入れる必要があります。私はじっくり・丁寧・御社にフィットするコンサルタントをめざしています。そのため、御社の重要なお時間ではありますが、施策開始前に3カ月の準備期間を頂いております。
ここに賛同頂ける企業様は、施策実施～運用伴走まで中長期的に伴走させて頂くことも可能ですので、ぜひご相談ください。
因みに、㈱エコ・ブレーンズ様では、この従業員アンケート・面談が社長様・従業員様の両者から好評で、今後も定期的に実施させて頂くことになりました。組織は生き物なので、定点観測は必要です。人財育成の面からも従業員アンケート・面談は非常に有効ですので、ここだけスポットで支援を受けたいという企業様も大歓迎です。お気軽にご連絡ください！
カテゴリ：実績紹介
2024年12月26日
本当に御社を大きくしたいかを問う
事業が大きくなり、会社として成長している中小企業においては、組織体制の悩みが出てきます。最近では、親御様から社長を引き受けた次代の若手社長様が、組織体制をどうしようかと組織体制にメスを入れようとしているところに立ち会う機会が何回かありました。
そこで問われるのは、「本気で組織を大きくする気がありますか」ということです。
先代から事業を引き継がれている社長様は、先代とともに戦ってくれた戦友のような従業員に頭が上がりません。自分よりも事業のことを知っていて、自分よりも年齢も社会人経験もあるとくれば、それはそのような従業員を立てなくてはいけないとなるでしょう。その方たちと一緒にこのままやっていくのも一つの正解だと思います。この会社を選んでくれた従業員の働く場を作り、動きやすい規模・スピード・温度感で進めていくことだって、唯一無二の使命なはずです。
もし、そこから大きく方向転換し、事業や企業を大きくしたいと思うのであれば、社長様本人の意志が必要です。「コンサルが入って心に火が付いた」と言われたら私としてはコンサル冥利に尽きますが、その企業のことを考えるとそれでは継続できず、社長の内側から「企業を大きくしたい」という気持ちがあって初めて人事・組織コンサルが始まると思っています。
そのためにもミッション・ビジョン・バリュー（MVV）を節目節目で見直すことが重要で、自分の情熱の矛先がどこにあるのか見直しましょう。当社でもMVVの策定のご支援をしていますので、自身の方向性を壁打ちしながらじっくり向き合いたい場合はご連絡ください。
めざすべきは3年後の組織
社長の気持ちが固まったら、どのような組織をめざしたいか（事業がどのように大きくなるか）の予想を立てていきます。
大企業では、人員数計画予算、人件費予算を１年に一度立て、また昨年度立てた予算と実推との乖離を確認することをします。中小企業やスタートアップでは予算編成ほどカッチリしなくてもよいかとは思いますが、どのペースで組織を大きくしていくかを検討するために、１年後と言わないまでも３年後の見込みを見ながら組織図を描いていきます。
３年後の組織図を一度描いてみるとわかりますが、現在の組織からの変更が出てくるパターンがほとんどです。新規事業を立ち上げるために誰を選抜するか、その穴をどのように埋めるか。もしかしたら組織を解体させなくてはいけないかもしれませんし、あるいは現在起業を支えてくれているメンバーを横によける必要もでてくるかもしれないのです。現実として組織図に起こしてみると、本当に自分が求める姿なのかがわかりますのでぜひやってみてほしいと思います。
組織を大きく変えるパターンとしては、やはり階層化でしょう。社長直轄で従業員を見ているような組織であれば、リーダー（管理職）ポジションをいれましょう。管理職がすでにいる企業においては、その管理職たちが名ばかりではなく実際部下の面倒を見るように小さなチームを作ります。具体的には、育成と評価の責任をリーダーに付与し、指示系統を整えていきます。リーダーたちもすぐに上手くはできませんから、何度も教育をしたり評価会議の中で査定の不備を確認するなど、何回か実施することで感覚を掴んでいきます。
ここまで読んで頂くとわかる通り、組織図上でパズルのように動かすだけではなく、具体的に「人」に対して実行すべき施策が浮き上がります。リーダーに任用したい人に対してリーダー教育をしたり、新事業に入ってほしい人材に学ぶ場を提供するなど、より３年後の企業規模や人員対応が鮮明になります。私の支援では、この３年後の組織について、図と言語にしながら固めていき、人事施策も明確にしていきます。
何となく人事制度を入れない
「本気で組織を大きくする気がありますか」
私がこれを問うているのは、何となく人事制度を導入してほしくないからです。
人事制度はあくまでもツールです。人事制度を入れるだけで従業員が自発的に動き出す、会社がしっかりしているように見てもらえる、評価が平等になる…人事制度は一気に組織改善できるような万能なものでは残念ながらありません。導入したら、まずは作業工数が増えてしまったという不満が大きくなるのみでしょう。
手間をかけてでも導入する意志はありますか。これはまさに、「本気で組織を大きくする気がありますか」という問いと同義だと思います。組織を大きくしたい。事業を拡大したい。社長様は常にその考えがあると思いますが、一つ上のステージに行くことの恐怖もあると思います。現在の組織が壊れてしまうかもしれない、従業員からの反発を受けなくてはいけない、退職者がでるかもしれない、そこへの改革を本気で望むならば、人事制度を導入する絶好のタイミングです。
人事制度の効果が出るのは早くても５年後、もっと長期的に見れば２０年はかかると思います。それは、人事制度が入っていることが当たり前の世代が評価者側になって初めて制度の本領発揮になります。人を評価するのは、自分が評価されたことがないと難しいからです。つまり、２０年後の御社のために今行動できますか、ということです。少し悠長な話になってしまいましたが、２０年と言わず、まずは３年後。現在の組織が３年後に変わることに対して取り組みたい企業様がいらっしゃいましたら、本気で支援いたしますのでお気軽にご連絡ください。
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